企业决策执行力的提高需建立群体运行机制

    就算你在合适的岗位上找到了合适的员工，除非你能够使他们的工作协同一致，把他们的优先业务联系起来；否则，你就没有执行力的优势。

　　企业决策者们为了提高公司业绩和执行力，已经越来越重视人才的选拔和培训。但大量事实证明，单纯关注人才个体的管理者并不能全面了解一个组织的真实情况。

　　回顾一下你的工作经验，你觉得缺少了什么？是充斥于人与人之间的各种联系吗？就算你在合适的岗位上找到了合适的员工，除非你能够使他们的工作协同一致，把他们的优先业务联系起来；否则，你就没有执行力的优势。

　　在一个小的组织里，每个人都知道各种正在进行的事情，人们可以在电话里无意中听到彼此的进展情况。他们一起就餐，自觉地调整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他们有所疑惑，则可以互相交谈。

　　但是，当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织架构。建立这种架构时， 也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调 整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱了。

　　因此，我们需要一种协同个人贡献的机制，即“群体运行机制”——这是实现执行力的关键。

　　沃尔玛的群体运行机制

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿创立了一种群体运行机制，我觉得应该给他颁发诺贝尔商务奖（如果有这一奖项的话）。

　　在20世纪90年代初，从周一到周三，大约30个地方主管都要去调查9家沃尔玛商店和6家竞争对手的商店。他们搜集一篮子的商品，对比它们的价格。 1991年，沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略。他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况。

　　如果地方经理所做的工作是正确的话，他们所要观察的是什么呢？不仅仅是价格，他们要观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何等等。

　　请注意，沃尔玛在地方管理者和现场执行之间经过了多少层过滤？答案是零。零信息过滤的意义何在？时间和质量。没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。这种见识 从何而来呢？实践出真知。星期四的早上，沃尔顿召开了一次4个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的地方经理、物流主管，还有广告部主管。也许这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定。同时还决定，那些羊毛衫不需要运往东北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也许库存还需要调整一下。

　　通过这次会议，信息得到了交换和整合，决策得以落实，每一个与会者的大脑里都有了一幅关于生意的全局图，而且能感受到就在不到一周之前发生的竞争。人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。