成本预算管理新模式带来企业新活力

■ 经典案例

不用深入现场，直接通过财务部监控室电脑就可以掌控一线班组所有材料消耗情况，就连一条螺栓都会一清二楚；出多少煤挣多少钱，干多少活用多少料，每 天工资得多少，公平公正公开，职工心里亮堂堂；借助先进的网络平台，可以对每一笔款项进行即时的追溯查询、监控预警和分析考核；现如今，凭借“严谨务实、 精细稳健、制度严明、流程规范”的特有管理文化，依托自行开发的“煤炭企业成本自主管理资源规划系统”“煤炭企业成本预算智能管控系统”和“基于内部模拟 市场的适时预算控制”等一系列先进的财务管理手段和方法，峰峰集团的财务整体调控能力与管理水平显着提高。

峰峰集团充分运用金融和信贷政策。针对不同时期国家金融政策的变化，合理筹划资金来源和使用，通过资金集中管理，减少资金沉淀，保证资金流转效率。 获取信贷支持，减少利息支出，每年为企业节约资金400万元。组织发行企业债券和中期票据，募集资金20亿元，与同期银行贷款利率比，5年为企业节约财务 费用约1.4亿元。今年1-5月份，他们针对不同的银行采取不同的融资政策，坚持基准利率不上浮或少上浮；按照比价招标方式取得贴现资金；以保证金方式取 得银行承兑汇票；以大票折小票方式盘活资金等，为企业创造效益3166万元。

“是创新给峰峰集团的财务管理带来了新的动力，是稳健有序的财务管控新模式为企业产业结构调整、经营规模扩大带来了资金保证。”集团公司副总经理、总会计师张建锋如是说。

预算管控新机制减少跑冒滴漏

今年5月份，一份大红请柬寄至峰峰集团，诚邀集团财务管理负责人到重庆全国煤炭企业管理创新会议上做经验介绍。峰峰集团的预算管理模式得到越来越多行内业界的垂青。

这源于近年来峰峰集团在创新预算管理机制，加强精细管控方面方面进行的大胆探索和尝试。他们创立的“五三一”预算管控机制，涵盖了财务工作“预算管理、成本管理、资金管理、投融资管理、风险管理”五个方面，新机制让财务工作羽翼丰满。

自2005年开始，峰峰集团便开始了预算管理的深入探索，他们制定“集团、矿厂、区队（车间）、班组、岗位”五级预算主体。集团公司重点保证战略目 标规划落实、对二级单位进行绩效考评；矿厂以成本为中心，制定完善内部结算价格，做好预算指标的落实；区队按照作业计划分解执行预算目标，优化劳动组织， 合理安排工作任务；班组抓好现场定额控制，做好上下工序结算，制定班组内部分配办法；岗位人员按照作业标准执行操作，减少跑冒滴漏，进行技术革新，提高工 作效率。

此外，明确了“决策层、管控层、业务层”三种管控职能，即决策层制定预算、管控层监控预算执行情况、业务层执行落实预算。促使了各层级分工明确，职 权明晰。实现了“纵向管控与横向协同相统一”，纵向管控延伸到基础作业环节，环节之间按照工序流程进行横向控制，部门之间实现信息共享。

“近年来，在财务管理创新方面，我们可谓收益颇丰。2007年自行开发‘煤炭企业成本自主管理资源规划系统’获得‘河北省科技成果二等 奖’；2009年研发的‘煤炭企业成本预算智能管控系统’获得‘河北省科技成果三等奖’；2010年进一步开展的‘煤炭企业成本预算管控系统的构建与实 施’项目，并获得‘河北省管理创新成果一等奖’和‘中国煤炭工业协会管理创新成果一等奖’。”部长夏学英如数家珍。

“作业成本预算控制”新模式延伸成本管理链条

成本是企业的根脉。

传统的成本管理，只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段，往往是指标分下去以后，出现大量调整因素，结果是二级单位完成指标，集团公司整体预算超支，存在上下两张皮现象。

“千斤重担大家挑，人人肩上有指标。”峰峰集团“作业成本预算控制”的新模式把成本管理链条不断延伸，“约法三章”更加细化。

由原来纵向分解成本指标，改为按工序流程横向控制指标，在岗位之间引入市场理念，通过梳理、调整生产矿井内部业务流程，把集团公司下达的预算目标以产品和价格的形式，落实到每一个作业环节和岗位上。

通过在企业内部建立市场化成本控制体系，优化作业流程、完善价格体系、推进自主式、精细化管理，实现了核算到岗、日清日结。一项统计资料显示，扣除各项政策性增支因素后，2010年原煤成本比2009年降低5.36元/吨，实现经济效益9100万元。

薛村矿职工田斐深有体会：“现在好了，实行市场自主式管理后，挣多少当天就能知道，心里总是亮堂堂的。”

成本管理由以往矿长部室为主向岗位职工转变，由少数人管向人人都来管转变。大家都切实感受到，省下的就是自己的，每一分钱都要将打细算，每一个材料都不能浪费。

考勤员许现林说，我们在每个班都会把当班考核的所有数据录入电脑，系统会按照预先设定的程序换算出每个职工的当班工资，这样“日成本、日利润、日工资”都清清楚楚。

“我们与国内顶尖企业海尔进行对标，提出集团公司经营过程的全管控。‘全员参与、责任明确、日清日结’才能调动各级管理者增收节支的积极性。”财务部主任师高文赞说，“是‘精细化、流程化、信息化’的成本预算管控模式，让峰峰集团牵住了成本管理的‘牛鼻子’。”

资金精细管控确保资金有效使用

2010年，峰峰集团原煤产量完成2000万吨，精煤产量完成1040万吨，营业收入完成700亿元，同比增加395亿元，增长1倍多，企业进入跨越发展的新阶段，企业经营困难增多，运营风险加大，对财务工作提出更新、更高要求。

井下职工挖煤不容易，必须当好家理好财，管好用好每一分钱。为了强化资金精细管控，他们提出“以收定支、量入为出”的原则，编制、审批和执行资金预 算，保重点、保急需，严格控制预算外和非生产性支出。建立月度资金调度例会制度，掌握资金收支状况，及时解决资金运转中存在的问题。今年以来，实施资金管 理体制改革，实行收支两条线，缩减银行账户，积极推行“双卡”管理模式，外出使用“公务卡”，报销结算使用“结算卡”；运用网上银行、POS机等先进手 段，提高工作效率，进一步增强了集团资金管控能力，确保资金的有效使用，降低了企业资金风险。